《创业帮》杂志记者 颜菲

　　自分众的成功，带动了中国户外媒体和各种新媒体的活跃，这些新公司的团队往往之前拥有很强的广告客户关系，其中一些公司能够拿到风险投资的支持。但表面上看起来都在蓬勃发展的行业内，实际上潜伏着不小的危机。

　　除了所有新媒体都在说的“高端客户”，“高流量”这些词汇外，新媒体的商业模式和价值体现似乎都显得很稚嫩，而且表现出倚赖投资但盈利不佳的情况。

　　新媒体真正的出路，是否就是不停融资或者不停签约圈地？——也许这是盈利前必须要做的工作，但是应当成为开始，而不是结束。

　　投资人果断下单的创业团队

　　易取的开始似乎比其他公司更容易。2006年9月，蔡晓阳和他的搭档陈礼煊二人共同出资数百万美元创办了北京蓝海通路广告有限公司，经营展架DM单页广告业务。2007年1月公司成功融得鼎辉的第一轮投资，2008年1月拿到美国国际数据集团IDG的第二轮投资。

　　投资人对易取慷慨解囊，是因为“投的就是人”——蔡晓阳，被一些媒体称为“如果分众当时请的人是他，就不用后来去花那么大价钱收购聚众”的原聚众副总。

　　这里有一段插曲：当时分众和他在接触，但是认为“把行业第二做成行业第一更有成就感”的他，最后选择的是聚众。虽然今天聚众被收购，但是蔡的能力是业界承认的。

　　在进户外媒体工作前，他在宝洁、安利、吉列等快消品行业工作。8年前，进入媒体销售行业，担任过地铁通城销售总经理和聚众副总。而陈礼煊有着4A广告公司20年的经验。首席运营官杨润强，先后在诺基亚、联合利华、达能、辉瑞担任高管角色。一个是新媒体的翘楚，一个是广告界的资深人士，一个是管理过2、3万人的职业经理人，三个人的组合看起来很完美。

　　因为创业团队的实力，投资人下单很果断，所以易取也很快攻克了户外媒体最需要的渠道关。在5个直营城市有12000个网点，在其它30个城市成立合资公司，一共拥有40000个网点，其中目标公寓占有70%，目标写字楼占有了40%份额。有了很强的渠道，加上客户资源的掌握，易取发展初期就拿得了一些广告客户的单。

　　为这家新媒体取得的成就喝彩的同时，却也不得不思考另一个问题，很多新媒体都有很好的开始，因为同样有经验、人脉、资金、渠道等优势，但是新媒体如何保持高增长，如何盈利，下一步竞争的地方在哪里？

　　新媒体的重新定位

　　其实新媒体的风险和机遇是创业和投资者都多少预见过的。但两者不同得地方是：投资人是看到机会所以去有准备的冒险；但是对于创业公司来讲，生存遭遇的困境和挑战是需要每天真实面对的。

　　和包括互联网在内的传统媒体广告相比，客户对新媒体的价值并不认可；在新媒体之间的竞争上，遭遇了客群定位相似，功能和传播效果同质化的尴尬；对受众而言，四处可见的广告，造成了行为环境被打扰后的心理抗拒，而且受众被媒体信息刺激和影响的难度正在升高……

　　可以大胆地说，目前广告主的不成熟——对广告效果难以更准确的监测，广告投放的人情关系因素；传统媒体的创新性缺乏和一些体制问题困扰；以及对受众反映的长期漠视等因素圆了新媒体的场。

　　未来，新媒体的路怎么走？

　　在采访易取的过程中，其实也经过了很多次辩论和询问。“高端”这个词汇，虽然一直被提及，但是无意罗列易取的楼宇和广告主品牌，因为“高端”已经成为很多媒体的诉求点。

　　而在采访中，觉得易取的有些定位是值得去思考的。

　　第一是投放组合中的深度沟通承载者角色。“没有一个媒体做深度沟通折页，很多银行、电信的产品宣传单，都没有最方便用户取阅的载体去专门展示， 而放在门店里” 杨润强介绍。据了解，一般印刷厂1/4的业务都在印刷宣传册，足以证明市场和客户的需求。“我们不会对客户说，只投我们，通常会建议，如果客户要求品牌效应，可以做分众展示，如果有一分钟的简单信息展示，可以做框架，但是有具体的价格信息和联系方式等，我们建议客户做组合性的投放方案，我们做深度沟通的工作。仅仅是组合方案，就能带来每年60亿的市场，我们2008年，1000到1500万美金的利润预期可以达到”。

　　第二，易取最初这样定位自己的商业模式：“纸媒体的户外化载体”。在易取最初的载体设计上，上下为展示看板，中间设计为分格的宣传册摆放位置。而实际运行了一段时间后，正在进行载体的改造，保留上下展示看板和三行宣传册展示位，第四行改成生活杂志的摆放位置，包括衣、食、住、行、电影、汽车、打折信息等内容，激发客户主动索取的兴趣。在渠道基础上，进行内容的制作传播，不再是单一的载体作用。同时，和其它媒体合作，“譬如用蓝牙给手机用户发射信息，自己建网络和维护成本很高，但是可由我们的载体装载机器，并做运营和维护。纸媒的发行渠道也一样”，杨介绍说，“是对其它媒体的延伸”。

　　第三，受众主动的媒体。“我们不强制吸引顾客，而是顾客有需求去主动取阅的媒体”，杨解释。 主动取阅，降低了广告主发放宣传页的支出，也有着很好的用户互动。杨举例说，美克美甲进行了新开店周边的楼宇宣传页投放，有95折的新店开张促销信息。 最后在网点附近，很多人却持有这些幅度并不高的折扣卷去消费。

　　 媒体营销中通常拔高自己的客户群和突出自己的传播面广，但易取的其它诉求是在解决长久以来户外媒体只有单一展示作用的矛盾，整合了资源，不失为好的思路。

　　客户导向下的创新

　　2008年春节前对易取的第一次采访，记者对“自己取宣传册”的模式很质疑，虽然承认一部分广告主的品牌展示需求，但还是认为在品牌展示部分，易取不是最强者。连续质疑后，把取阅率、受众黏度、品牌和客户的匹配、差异性传播、效果反馈等很多问题留了下来，因为易取那时已经有了一些解决方案和思路，还在落实中。

　　2008年3月，对易取进行第二次采访时，透过首席运营官的介绍，感觉2个月之间，易取已经基本上把解决方案落到了实处，速度很快。

　　为了提高取阅率，易取强调折页的特色视觉设计，并专门教育自己的广告客户，在折页上做和消费者更加相关，更有力度的促销活动，和其他更有吸引力的内容。以及前边提到的用生活杂志促进宣传册取阅的方式。定期开展媒体推介会，引入更多、更新的品牌。2008年4月引入的手机数据系统，做到后台的数据管理，并且请第三方做检测报告，监测和改进传播效果，分析出最有效的传播形式。宣传册内容2周一次更新，每天寻访两次。因为展架设计的宣传册摆放是单个格子进行的，在终端数据管理的支持下，实现了多数户外媒体无法做到的不同品牌的排列组合，对全国4万个点位进行区域性的差异化传播控制。

　　同时，易取网也将在二三季度做好。模式和白拿网、试用网有相似的地方，可以在网站上进行品牌广告和注册会员索取试用。通过线上线下的结合，给广告客户和使用用户更多空间。

　　从2005年前后涌现出大量新媒体公司，目前看，虽然还没有出现像分众那样具有绝对优势的企业，但是企业间的差距正在拉开，盈利或者亏损的趋势都已经日趋明朗化。而今后，随着物业拥有者对渠道价值的醒悟，渠道费用的溢价，和空间资源的减少以及物业对媒体的选择，将会使竞争进一步加剧。

　　在无聊经济的范畴，分众已经占据了很好的位置和资源，形成了品牌效应，进一步做了很多并购整合。但对更新的新媒体而言，分众的成长路径是难以模仿的，简单强调载体和内容的不同，并不具有说服力。

　　而对于易取这样的有意识主动索取的媒体形式而言，它所做的一些探索，譬如对注意力经济的重新定义，对广告主的分析和圈定，对传播形式的改进，差异化传播的尝试，跨媒体互动，为客户提出营销解决方案和提供传播效果的监测，包括对媒体销售的流程再造等，都是在走另一条路线，即客户路线（包括上端的广告主和下端的受众）。

　　虽然还有可改进也待改进的空间，譬如对上游广告客户的服务和运营做的很透，但是对下游客户的行为心理研究和主动引导；在枯燥的信息和有趣的信息如何更好的结合上；在跨媒体互动的运作上，将展架和网络有更好的结合，实现两个渠道用户更好的交流等。但是易取所做的探索，对于新媒体行业今后的发展方向，还是具有启发意义的。

　　先进的媒介管理

　　当然，所有的创新还是需要团队的支持。易取在新媒体的管理上，还是有自己的一套方法。

　　譬如2008年4月引进手机销售管理系统。工作人员对展架拍照，系统对照片进行管理，展架的36格，每格补进去多少册，和之前的数据对比，就可以知道一个巡点周期内的取阅量。理货员的工作数据也可以获得，400个理货员，每人每天60、70个网点是否走完，这些全部进手机。后台分析后，系统能发现哪类型的客户投了最多，那一类型的折页最受欢迎，哪一类型的打折信息最受欢迎等。还有前边所说的对每个点的投放内容进行理。而每个广告客户有一个账号，能够查阅到投放宣传的具体取阅情况，再结合部分易取出具的委托第三方监测做的报告，对自己的投放效果很清楚。

　　对人的管理，同样是易取的重视部分。理货员每天1个点位更换2次，400人的运营团队，除了有好的数据系统支持，杨润强发挥出了快消品行业管理经验的作用。

　　而所有的媒体，广告销售团队是最为核心的。除了数据和报告，易取要求销售人员能够告诉客户如何做媒体的组合营销，如何在易取的平台上，达到最好的宣传效果，包括帮客户设计促销方案。杨润强介绍：“每个直营城市有4、5个大客户团队，需要给大客户提供整合营销方案。比如，有的客户投放了宣传册，但我们可以帮他们做一些社区的促销活动、路演等，通过和第三方合作”。他的经验是，通常一个客户针对易取平台做几次大的整合营销活动就收到很不错效果。

　　目前在5个直营城市，有销售团队250人。但是基本上是新招聘人才“其它媒体有资源的老销售太热了，一般有期权锁定，不容易脱身。而且新媒体培养客户，需要一年左右的时间。如果是老的销售，满足于靠原有的积累，也不见得有好的业绩”，杨润强解释。

　　两位创始人的广告和媒体业经验，在挑选人才、培训人才和资源分享上，为新人的成长提供了很好的环境。“媒体其实管理很落后，媒体销售身兼几职，不分享客户，没有很好的流程，但一两个大客户养一年的现象并不奇怪。还停留在讲回扣和佣金的初级阶段”杨润强语。因此，他们融入快速消费品行业的管理，结合中级媒体销售管理经验，进行媒体销售的过程管理。每个销售每天打多少电话，报多少提案，见多少客户，一周内和客户吃饭的次和老板去见几次客户的次数，都是标准化的。“我们用股权、业绩和精神激励培养新人的方式，在2007年9月到2008年2月，开单最多的都是新人，证明我们的路走对了。蔡晓阳自己有体会，媒体销售如果结合快消品行业的流程管理是怎样的效果”。从杨润强处了解，易取的媒体销售，正在申ISO国际标准化认证。

　　也许其他媒体也有做易取业务的条件，但是易取最令人信服的是团队的能力。执行快，应变力强；创业者有从零做起的心态，不满足于固有的渠道和资源优势，能倾听各方的意见，不断对短板进行改进；有很成熟的管理机制。事实上，这是讨论新媒体出路的人文方面。